こんにちは。経営写コンサルタント®の水野秀則です。皆さんの会社で、仕事が滞りなく進んだ一日を思い浮かべてみてください。お客様への納品が間に合った。初めて担当する人も迷わず動けた。急な変更にも対応できた。その一日を支えていたのは、どんな人の、どんな仕事だったでしょうか。
売上が決まった瞬間や、新しい商品が完成した瞬間には、私たちの目が向きやすいものです。一方、その手前で情報をそろえた人、先に予定を確かめた人、次の担当者が困らないように準備した人の働きは、表に出ないこともあります。何事も起こらなかったために、その仕事があったことに気づかない。そんな場面もあるのではないでしょうか。
京都の南禅寺にある水路閣を訪ねました。煉瓦のアーチが奥へ、奥へと連なる景色に、思わず目を引かれます。その美しい姿を眺めながら、私が心に留めたのは、この建物が水を運ぶための水路を支えているということでした。目に映る形の美しさと、その形が担っている役割。そこに思いを巡らせると、日々の経営にも重なるものを感じたのです。
南禅寺の水路閣で、支えるものに目を向ける
水路閣の前に立つと、赤褐色の煉瓦でつくられた大きなアーチの向こうに、次のアーチ、その先のアーチが重なって見えます。自然と奥へ視線が導かれ、その連なりをいつまでも眺めていたくなります。周囲の木々の緑と、年月を重ねた煉瓦や石の色合い。整然とした形の中に、長い時間の積み重なりを感じる景色でした。
水路閣は、１８８８年、明治２１年に完成した水路橋です。琵琶湖疏水のうち、蹴上から北へ分かれる疏水分線の一部で、全長は約９３・２メートルあります。南禅寺の境内で目を引くこの煉瓦造の建物には、水を運ぶという役割があるのですね。美しい風景として親しまれる姿と、人々の暮らしにつながる働き。その両方を持っていることに、心を引かれました。
アーチを正面から眺めると、つい、その下に続く空間に目が向きます。けれども、水が通るのは上部の水路です。目の前にある大きな構造が、その流れを支えている。そう考えると、同じ煉瓦の姿が、少し違って見えてきました。目立つところに心を奪われながら、その役割を知ることで、見えていなかった働きにも気づかされます。
「私たちの会社にも、こうした支えがあるのではないだろうか」。水路閣を眺めながら、そんなことを考えました。お客様に喜んでいただけた仕事の手前には、情報をそろえた人や、次の担当者のために準備した人がいます。表に出た成果だけを見ていると、その仕事を支えた人の工夫や負担を、十分に受け止められていないかもしれません。
水路閣で感じたことを、会社の日常に戻して考えてみたいと思います。会社で目立つ成果の下には、何があるのか。その成果が必要な人に届くまでに、どんな支えがあるのか。普段は当たり前のように進んでいる仕事も、そこに目を向けると、誰かの働きが見えてきます。今回は、その支えを知り、仕事のつながりを整えることをご一緒に考えていきましょう。
「うちの部署は終わった」の先を見る
会社の仕事も、一人や一つの部署だけでは完結しないことが多いものです。お客様の話を聞き、内容を確かめ、準備し、届け、その後の問い合わせに応じる。それぞれに担当者がいて、次の人へ仕事を渡しています。自分の担当が終わった時刻と、お客様が安心して使える状態になった時刻は、必ずしも同じではありません。
例えば、営業担当者が「受注内容は送りました」と言っている。準備する担当者は「必要な条件がまだ分かりません」と言っている。どちらも自分の仕事の実感を話しているのでしょう。ここで、送ったかどうかだけを確かめても、次の作業は進みません。受け取った人が、何を判断できずに止まっているのかまで見る必要があります。
こうした場面で経営者が聞きたいのは、「どちらが悪いか」の前に、「仕事は今、どこで止まっているか」です。連絡そのものが届いていないのか。届いていても、選択肢を決める材料がないのか。必要な情報はあるのに、誰の承認で進めてよいかが分からないのか。止まっている理由によって、手を入れる場所は違います。
私は、部門ごとの頑張りを見ながら、その間にも目を向けられるリーダーでありたいと思います。自分のところで仕事を早く終えることは大切です。同時に、その終え方によって、次の人に確認や探し物が増えていないか。次の人が困らずに受け取れるところまで考えると、会社全体の働き方が少し違って見えてきます。
架空の会社で、受注から納品までをたどってみる
ここからは、考え方を具体的にするための架空の例です。店舗の備品を扱う小さな会社を思い浮かべてください。営業担当者、商品の準備をする担当者、配送を手配する担当者がいます。最近、納品前日の確認が増え、どの担当者も夕方になると慌ただしくなっています。営業は返事を急ぎ、準備する側は変更への対応に追われています。
経営者は最初、「連絡をもっと早くしてほしい」と伝えようとしました。けれども、まず一件の注文を選び、受注から納品までに何があったかを並べてみます。営業担当者は午前中に受注内容を送っていました。商品の種類と数量、納品希望日は書かれています。連絡時刻だけを見れば、遅くはありませんでした。
準備する担当者に聞くと、取り付け場所に合う部品の種類が分からず、作業を保留していたことが分かります。営業担当者は、お客様から現場の写真が届いてから伝えるつもりでした。一方、準備する側は、条件が固まった注文だけが送られてくると思っていた。仕事が止まった場所には、互いの想定の違いがあったのです。
さらに、配送担当者は、荷物がそろってから手配すればよいと考えていました。しかし今回は、お客様が受け取れる時間帯に制約がありました。その確認が最後になったため、準備が終わっても、予定した便には載せられません。各担当者は順番に仕事をしていても、早い段階で分かっていれば選べた方法が、後になると選べなくなっていました。
そこで、最初の連絡に「確定していること」と「確認中のこと」を分けて書く案が出ます。未確定の項目には、誰が、いつまでに確かめるかも添える。そして、受け取り時間に制約がある案件は、商品がそろう前に配送担当者にも相談することにしました。情報を全部そろえるまで連絡を待つ方法と、何でも未整理のまま送る方法の間に、工夫できることがあったのですね。
ただ、項目を増やせば必ずよくなるとは限りません。営業担当者の入力が大幅に増えれば、今度は最初の連絡が遅れます。すでに別の書類にある情報を、もう一度書き直すことにもなるでしょう。そこで三人は、次の担当者が作業を始めるために、本当に必要な項目だけを選びます。書類を完成させることより、仕事を進められることを確かめるのです。
試す範囲も、まず同じ種類の注文に限ります。一週間、確認の往復がどのくらいあったか、どんな理由で止まったかを短く記録する。その結果、問い合わせが減るかもしれませんし、別の不足が見つかるかもしれません。ここで大切なのは、改善したという印象だけで終えず、どの場面が変わったかを担当者と確かめることです。
この例で経営者が引き受けた仕事は、全員の代わりに連絡することではありませんでした。一つの注文を最後までたどり、部署の間で見えなくなっていた事情を、同じ場で確かめることです。営業の努力、準備する人の工夫、配送する人の経験。それぞれが生きるように、つながる部分を一緒に見直したのです。
支えている仕事を、具体的な言葉で見つける
こうして仕事をたどると、ふだんは数字に表れにくい働きも見えてきます。注文を受けた際に、過去の注意点を先に調べていた人。届いた連絡の不足に気づき、確認先を探した人。次の担当者が来る前に、使う資料を一か所にそろえていた人。そうした仕事があるからこそ、予定どおりに進む日があるのでしょう。
「いつも助かっています」と伝えることに加えて、何が助けになったかまで言葉にできるとよいですね。「変更された箇所が分かったので、確認を最初からやり直さずに済みました」「確認中の項目が見えたので、その間に別の準備を進められました」。具体的に伝えると、その人自身も、自分の働きがどこで役立ったかを確かめられます。
ただし、ここで気をつけたいのは、支えてくれる人がいることに安心し、その人に頼り続けてしまうことです。毎回、足りない情報を補う人がいる。その人が黙って直してくれるので、元の手順は変わらない。感謝の言葉を増やすだけでは、その人の仕事は軽くなりません。感謝と、負担を減らすための見直しを、一緒に進めたいと思います。
例えば、「この人なら気づいてくれる」と思っている確認を、一度書き出してみます。特別な経験が必要な判断なのか、必要な情報の置き場所が分かれば別の人もできる作業なのか。判断の理由を共有すれば引き継げる部分もあるでしょう。すべてを同じにする必要はありませんが、一人の記憶にしかないことを、少しずつ減らす余地はあります。
支えている人に聞くときも、「マニュアルを作っておいて」で終えないようにしたいですね。今の仕事に加えて資料づくりまで任せれば、負担は増えます。別の人が一緒に作業し、その場で確認したことを記録する時間を取る。経営者が優先順位を変え、日常の仕事の中に共有する時間を確保することも、支えを増やすための大切な判断です。
何も起きなかった一日を、どう振り返るか
問題が起きたときには、振り返りの機会をつくりやすいものです。納期に間に合わなかった、連絡が行き違った、お客様にご不便をかけた。理由を調べ、次にどうするかを話します。それと同じように、滞りなく終わった仕事にも、一度目を向けてみてはどうでしょうか。そこには、次にも残したい工夫が含まれているかもしれません。
例えば、初めての担当者が迷わず受付を進められた日。「今日は順調だったね」で終える前に、何が役立ったかを本人に聞きます。案内文の一行が分かりやすかったのかもしれません。前の担当者が、迷いやすい問い合わせだけ先に説明していたのかもしれません。うまくいった理由を確かめると、別の人にも渡せる工夫が見つかります。
反対に、表面上は順調でも、担当者の無理によって成り立っていたことが分かる場合もあります。前日に一人で準備を終えた。休憩の時間に問い合わせを処理した。結果だけでは、その進め方を次も続けられるかは分かりません。「終わったか」と一緒に、「どうすれば終えられたか」を聞くことが必要なのですね。
ここで、問題がなかった理由を一つに決めつけないことも大切です。前回より注文が少なかった、経験のある人がそろっていた、お客様側の予定に余裕があった。工夫の効果と、その日に助けられた条件を分けて見ます。人が変わっても、忙しい日でも同じように進められるかは、さらに確かめる必要があります。
私は、こうした振り返りを、誰かの働きぶりを細かく監視する時間にはしたくありません。何があれば安心して仕事を進められるのかを、本人と一緒に知る時間にしたいのです。よかった理由も、負担があったところも話せると、次の段取りを考えるための材料が増えます。結果に表れたことと、その結果を支えた過程を、両方受け止めたいと思います。
社長自身が、つなぎ役を抱え込んでいないか
ここまで読んで、「部署の間をつないでいるのは、いつも自分だ」と思われた方もいらっしゃるかもしれません。営業の事情を聞いて、現場に説明する。現場の困りごとを聞いて、お客様への返事を考える。経営者が間に入ることで、その日の仕事が動く。小さな会社では、そうした場面も少なくないでしょう。
会社全体の事情を知る経営者だからこそ、引き受ける必要のある調整はあります。ただ、毎回同じ確認を仲介しているなら、一度立ち止まってみたいですね。自分が判断しなければならないことと、互いの情報が届けば担当者同士で進められることが、一緒になっているかもしれません。社長を通ることが、仕事の習慣になっている場合もあります。
例えば、「このお客様は午前中にしか受け取れない」という情報を、社長だけが知っている。担当者は毎回社長に聞き、社長はその都度答える。必要な人が確かめられる場所に条件を残し、変更があったときの更新方法を決めれば、日常の問い合わせを減らせそうです。そのうえで、特別な約束を変える判断は、経営者が引き受けることができます。
一方、担当者同士で話しても決まらないのが、優先順位の衝突である場合もあります。今のお客様への対応と、新しい案件の準備のどちらを先にするか。どちらも大切だからこそ、現場だけでは決めにくい。そこで「よく相談して」で戻してしまうと、調整の負担が現場に残ります。会社として何を優先するかを示すことは、リーダーの仕事です。
自分が忙しいことを理由に、全部を手放す必要はありません。まずは、自分が一週間に繰り返している取り次ぎを一つ選ぶ。その中で、情報の共有で減らせる確認は何か、自分が決めるべきことは何かを分けてみる。そうすれば、自分の出番を減らすだけでなく、必要な判断に時間を使えるようにする工夫になります。
便利な仕組みも、前後の仕事と一緒に考える
仕事のつながりをよくしたいと考えると、新しいシステムや共有ツールを導入したくなることもあります。情報を同じ場所で見られることには、もちろん意味があります。ただ、入れる情報の意味や、更新する人、確認する時刻が曖昧なままでは、画面を共有していても、仕事が止まることはあるでしょう。
例えば、一覧表に「対応済み」と書いてあるとします。担当者は、お客様にメールを送ったので対応済みと考えている。別の人は、お客様から返事が届き、日程が決まった状態だと思っている。同じ文字を見ていても、理解している場面が違います。道具を増やす前に、その言葉がどこまで終わったことを意味するかを、確かめる必要があるのです。
新しい仕組みを考えるときには、使う側の作業も見てみます。一度の入力で複数の人が必要な情報を得られるなら、助けになるでしょう。しかし、同じ内容を別々の場所に入力し、後で一致しているか確認する仕事が増えるなら、負担の置き場所が変わっただけかもしれません。導入する側から見える便利さと、毎日使う側の手間を、一緒に考えたいですね。
改善の順番として、まず一つの仕事について、次の人が知りたい情報を確かめる。それを今ある方法で共有してみる。そのうえで、件数が増えたときに困るところや、探すのに時間がかかるところに、道具の力を借りる。最初から大きく変えなくても、必要な機能を具体的に説明できるようになると思います。
プレセッションでは、自社の一場面を持ち寄る
経営者シン感覚プレセッションにも、こうした身近な一場面を持ち寄ることができます。会社全体の課題を立派にまとめなくてもよいのです。「連絡したはずなのに、次の人が待っていた」「私が不在になると、同じ問い合わせが止まる」。そのような、最近気になった出来事のほうが、自分の見方を確かめる入り口になることもあります。
自社の中では、長く続いている手順ほど、説明を省きやすくなります。みんな知っているはず、これまでそうしてきたから。その前提を、違う仕事をしている方に言葉で説明してみると、途中で自分でも曖昧さに気づくかもしれません。「何をもって完了なのですか」と聞かれて、初めて人によって意味が違う可能性を考えることもあるでしょう。
そこで大切にしたいのは、別の会社の方法をそのまま持ち帰ることより、自分が見落としていた問いを受け取ることです。同じように連絡が遅れる話でも、人数、勤務時間、お客様との約束は異なります。自社ではどこが同じで、どこが違うのか。事情を照らし合わせながら考えると、明日確かめることを具体的にできます。
話す際には、お客様や社員の名前、個別の契約条件まで明かす必要はありません。「ある注文で」「担当を交代した日に」と、人物や会社が特定されない形で場面を説明できます。誰かの評価を決める話にするより、何が起き、自分は何を考え、どこで判断に迷ったかを話す。そのほうが、自分の経営を見つめる対話につながりやすいと思います。
私自身も、相談を聞いてすぐに方法を答える前に、その方に何が見えているかを伺いたいと思います。「何が一番気になりましたか」「次の人は、そのとき何を待っていましたか」。問いを重ねる中で、最初は連絡の問題だと思っていたことが、会社としての優先順位の問題だったと見えてくることもあるでしょう。対話には、問題の捉え方を確かめ直す時間があります。
明日は、一つの仕事を最後までたどってみる
皆さんが明日、最初に確かめるなら、どの仕事がよいでしょうか。大きな改革の対象を探すより、最近、確認が何度か往復した一件を選んでみてください。最初に誰が何を受け取り、次に誰へ何を渡したか。どこで待ち時間が生まれたか。お客様が必要な状態になるまでを、順にたどってみます。
紙に書くなら、担当者の名前の下に、受け取るものと渡すものを短く添えるだけでも始められます。「連絡する」という言葉だけでは足りなければ、何が分かる連絡なのかまで書いてみる。そして、自分の想像で埋めたところは、その仕事をしている人に確かめます。経営者が頭の中で描く流れと、実際の流れが違っていても不思議ではありません。
話を聞く時間は、短く区切ってもよいと思います。「この一件で、次の作業に移れなかったところを教えてください」と、対象を絞って尋ねる。最初からすべての業務を整理しようとすると、聞く側も話す側も準備が重くなります。一件を具体的に見ることで、ほかの仕事にも共通する行き違いが見つかるかもしれません。
次に、一か所だけ変えるなら何かを相談します。未確定の項目を見えるようにする。次の人に渡す前に、受け取り時刻を確かめる。判断が必要になったら、誰に相談するかを決める。変更によって誰かの手間が増えるなら、その人の話も聞きます。始める日と振り返る日を決め、試した後には、実際に何が変わったかを確かめましょう。
振り返るときには、速くなったかだけでなく、無理なく続けられそうかも聞いてみたいですね。確認の回数は減ったが、特定の人だけが準備に時間を使っているなら、さらに工夫が必要です。反対に、処理時間に大きな違いがなくても、担当者が次にすることを迷わなくなったなら、それも確かめておきたい変化です。どの変化を大切にするかを、仕事の目的に戻って考えます。
南禅寺で見上げた水路閣の姿を、改めて思い浮かべます。美しいアーチの連なりと、その上の水路を支える確かな存在感。あの景色に触れて、私は、日々の仕事でも目に入りやすいところの少し先まで見てみたいと感じました。成果を生んだ人と、その成果を届く形に整えた人。その両方に目を向けることが、次の仕事の進め方を考える助けになるのではないでしょうか。
会社の流れをつくっているのは、人です。どこに何を渡せば次の人が動けるかを考え、ときには予定の違いを調整し、見えないところで準備している人がいます。その働きに気づき、言葉にし、無理が続いているなら進め方を変える。私は、そうした日々の判断を通じて、一人ひとりの力が生きる会社づくりをご一緒に考えていきたいと思います。
皆さんの会社で、普段は目立たないけれど、止まると困る仕事は何でしょうか。明日は、その仕事をしている方に「次の人へ渡すとき、何を気にかけていますか」と聞いてみませんか。そこで知った工夫や迷いを、経営者シン感覚プレセッションの語らいにも持ち寄っていただけたらと思います。自分一人では見えていなかった支えを、次の一歩につなげていきましょう。
