こんにちは。経営写コンサルタント®の水野秀則です。皆さんは最近、誰かに「教えてください」と言いましたか。お客様に、長年のお付き合いのある先輩に、という方は多いかもしれません。では、入社したばかりの社員に。自分よりずっと年下の人に。いつもは自分が仕事を教えている相手に対しては、いかがでしょうか。
知らないことがあれば、知っている人に尋ねる。言葉にすれば、ごく自然なことです。ところが、自分がリーダーという立場になると、この短い一言が口から出てこなくなることがあります。頭では聞いたほうがよいと分かっているのに、もう少し自分で考えようと話を終わらせたり、分かったような顔でうなずいてしまったりするのです。
９月16日に開催した「経営者シン感覚プレセッション」でも、私はこの話をしました。12名でオンラインに集った、リニューアル後最初のプレセッションです。そこでお伝えしたのは、立派なリーダーの成功法則ではありません。私自身、かつては「教えてください」が言えなかったという話でした。
前回の記事では、世代や立場による「当たり前」の違いを、対話の入口にすることを考えました。今回は、その対話の前に自分の中で起きていることに目を向けたいと思います。なぜ私たちは、教える側に立った途端、教わることに身構えてしまうのでしょうか。そして、教わる自分を認めたとき、リーダーとして何ができるようになるのでしょうか。
「知らない」と言うと、頼りなく見える気がしていました
私には、リーダーはちゃんとしていなければいけない、という思いがありました。尋ねられたら答える。迷っている人がいたら道を示す。相手より先に気づき、先に考えておく。それが自分の役割だと思っていたのです。責任感もあったと思います。でも、その責任感の中には、もう一つ、あまり格好よくない気持ちも交ざっていました。
「知らないと思われたくない」「なめられたらいけない」。プレセッションでも触れた、私の中にあった思いです。自分が知っていることで相手の役に立ちたい。その願いが、いつの間にか、知っている人として見られたいという気持ちに変わっていたのかもしれません。振り返ると、その二つをうまく分けられていなかったのです。
答えを持つことと、責任を持つことが重なってしまう
役職が上がると、相談されることが増えます。会議でも意見を求められますし、最後に自分の判断を待っている人がいます。そんな日々を重ねるうちに、「私が答えなければ、この場は進まない」という感覚が育っていきます。最初は仕事を進めるために引き受けた役割でも、いつしか、答えられない自分を許せなくなってしまうのです。
例えば、担当者から新しい仕組みの説明を受けている場面を想像してみてください。資料の一枚目までは分かる。二枚目に進んだところで、耳慣れない言葉が出てくる。ここで止めて聞けばよいのですが、相手は滑らかに説明を続けています。今さら基本的なことを聞くのも恥ずかしい。そう思っているうちに、三枚目、四枚目へと進んでしまいます。
最後に「よろしいでしょうか」と尋ねられ、細かい表現だけを直して終える。説明した側は理解してもらえたと思い、聞いた側は後で調べようと思っている。同じ会議にいたのに、二人が持ち帰ったものは違います。これは一つの例ですが、似たような小さな行き違いに心当たりのある方もいらっしゃるのではないでしょうか。
この場面で守ろうとしているものは何か。自分の体面なのか、仕事が正しく進むことなのか。そう問い直すと、聞き返す意味が変わります。責任を持って判断するために、今、分かっていないところを確かめる。そう考えれば、質問は自分の役割から外れる行動ではなく、役割を果たすための行動になります。
聞けないままでいると、相手の力も見えなくなります
「知らないのは自分だけだから、後で勉強すればよい」。それで済むこともあります。しかし、相手に聞かなければ分からないことがあります。どうしてその方法を選んだのか。別の案を試したとき、何に困ったのか。お客様のどんな反応が、その工夫のきっかけになったのか。こうしたことは、用語を検索しただけでは見えてきません。
方法だけなら、説明書に書いてあるかもしれません。でも、仕事をしている人は、説明書と現場の間にある隙間を埋めながら動いています。誰に先に確認を取れば手戻りが少ないか、どの段階で声をかけると相手が助かるか。その人が積み上げた知恵は、完成した報告書には全部載っていないのです。
「それは知っている」で閉じてしまう扉
経験を積むほど、相手の話を聞きながら、以前に見た場面が浮かぶようになります。「ああ、あの話か」と分かることが増える。それ自体は、経験の大きな価値です。ただ、似ていると思ったところで話を止めると、今回だけの事情を聞き落とします。自分の知っている範囲に、相手の工夫を押し込めてしまうこともあります。
例えば、毎週使っている一覧表の話です。上司には、いつもの進捗表にしか見えない。ところが担当者は、ある欄を一つ増やし、記入する順番も変えている。その変更で、確認のために席を立つ回数が減っているかもしれません。「この表は分かっているから」と先へ進むと、目立たない改善を見つける機会を失います。
ここで「前と比べて、どこが使いやすくなったのですか」と尋ねてみる。すると、表の説明だった話が、現場の困りごとの話になります。さらに、「その工夫を思いついたきっかけは何ですか」と聞けば、その人が普段どこをよく見ているのかも分かります。教わることは、知識を受け取ると同時に、相手の仕事の見方に触れることなのです。
私は、人の力を生かすためには、その人の力を知ることが必要だと思っています。能力を評価する立場にいるからこそ、外から見ているだけでは足りない。「あなたは、そこをどう見ているのですか」と近づいていく。その一歩を、リーダーの側から踏み出せるかどうかです。
教わる相手を、年齢や役職で決めていませんか
今の私は、昔より「教えてください」と言いやすくなりました。プレセッションでは、動画やＳＮＳ、ＡＩなど、自分が十分に知らない領域の話もしました。自分の経験だけでは分からない世界がある。そのことがはっきりすると、詳しい人に教わるのが自然になります。無理に知っている顔をするほうが、かえって不自然なのですね。
ただ、新しい技術についてだけ、年下の人に聞ければよいという話でもありません。接客でも、段取りでも、文章の伝え方でも、自分より相手のほうがよく分かっている部分はあります。同じ仕事の中にさえ、私が教えられることと、私が教わることの両方がある。その重なり方は、年齢の順には並びません。
一つの物差しで、上下をつけなくてもよい
会社の中には役割があります。経営者が見る範囲と、特定の業務を担当する人が見る範囲は違います。会社全体のつながりを考える人もいれば、一つの領域を深く掘り下げる人もいる。プレセッションでも、こうした違いを、役割や得意なことの違いとして考える話をしました。役職が上だから、あらゆる分野で上回っていなければならないわけではありません。
縦の糸だけでは、布にはなりません。横の糸と組み合わさって、初めて一枚の布になります。私は、チームにもそのようなところがあると思っています。全体を見る力と、細部を見抜く力。人の気持ちをつかむ力と、数字の動きを捉える力。違う力を持つ人が関わることで、一人ではできなかった仕事ができるようになります。
にもかかわらず、リーダーが自分の得意な領域だけを基準にすると、相手の強みは見えにくくなります。説明が流暢ではないけれど、作業上の違和感に気づく人がいる。会議で目立つ発言は少なくても、お客様が言いにくそうにしていることを受け取れる人がいる。その力を知るためには、こちらから尋ねる時間が必要です。
「若い人はこういうことが得意だから」と、一括りにする必要もありません。目の前の一人に、どんな経験があり、何をよく見ているのか。それを知りたいのです。教えてもらう相手への敬意は、持ち上げる言葉の大きさよりも、その人の仕事を具体的に知ろうとする姿勢に表れるのではないでしょうか。
「教えてください」を、相手が答えやすい言葉にする
では、実際にどう尋ねればよいのでしょうか。「今日から素直になります」と決意するだけでは、忙しい職場の会話はなかなか変わりません。私は、最初の問いを少し具体的にすることが役立つと思います。相手の時間を借りるのですから、何を知りたくて、何のために必要なのかを、自分の中でも整理しておくのです。
目的と、分からない境目を伝える
「これ、全部教えて」と資料を渡されたら、相手はどこから説明すればよいか迷います。まずは資料を読み、自分で分かるところまでは確かめる。そのうえで、「全体の流れは理解できました。ただ、この確認を二回入れる理由がつかめていません。省いてよいか判断したいので、背景を教えてもらえますか」と聞いてみるのです。
この問いなら、操作方法を最初から説明し直す必要はありません。相手は、確認を二回にしている事情を話せます。以前どこで間違いが起きたのか、誰が何を見ているのか、減らすなら何が必要か。質問の焦点が定まることで、答える側も、自分の知っていることを差し出しやすくなります。
一方で、何が分からないかも分からないときは、背伸びをしなくてよいと思います。「初めて触れる内容なので、全体像がまだつかめていません。最初に、何をするための仕組みなのかを教えてもらえますか」。そこまで戻ればよいのです。分かったふりをして専門用語を並べるよりも、今いる場所を伝えるほうが、相手と同じ地図を持てます。
時間への配慮も忘れたくありません。「今、少しよいですか」だけで始めて、気づけば長い説明を求めていることはないでしょうか。「次の判断までに理解したいことがあります。今日か明日、十分ほど相談できる時間はありますか」と先に伝える。すぐに答えられない場合は、必要な資料を後で教えてもらう。その余地を用意することも、教わる側の仕事です。
質問の形をした、答え合わせにしない
もう一つ気をつけたいのは、聞いているつもりで、実は自分の答えに誘導してしまうことです。「この方法は無駄が多いと思うのだけれど、どう思う？」。これでは、役職のある人の見解が先に置かれています。相手は、事情を説明するより先に、その見解に賛成すべきかどうかを考えるかもしれません。
自分の考えを隠す必要はありません。ただ、まだ理解が足りない段階なら、「私はこの工程が重なって見えています。現場では、それぞれどんな役割を持たせていますか」と聞けます。こちらの見え方を伝えつつ、相手が違う見え方を出せるようにする。返ってきた答えによって自分の考えが変わる余地を残しておくのです。
本当に教わるときは、自分の理解が書き換わることを受け入れる必要があります。自分が期待した説明だけを拾っていたら、相手はすぐに気づきます。質問の言い回しが丁寧でも、聞く側の結論が動かないのであれば、対話は形だけになってしまいます。
教えてもらっている間こそ、リーダーの癖が出ます
勇気を出して質問しても、そこで終わりではありません。相手が話し始めた後、私たちは普段の「教える側」の姿勢に戻りがちです。途中で解説を足したくなる。似た経験を語りたくなる。自分ならこうすると言いたくなる。役に立とうとする習慣が、教わる時間には、相手の説明を遮ることもあるのです。
自分の経験を差し込む前に、一度、最後まで聞く
例えば、担当者が画面を見せながら、入力の順番を説明してくれているとします。こちらにはもっと簡単な順番が思いつき、「それなら先にここを押せばよいのでは」と言いたくなる。でも、一呼吸待ってみる。すると、その先で、別の人が内容を確かめるために、あえてその順番にしていると分かるかもしれません。
そのときに必要なのは、ただ黙っていることではありません。分からない箇所には印をつけ、説明が一区切りしたところで尋ねる。「ここまでの話では、入力の速さだけでなく、後の確認がしやすいようにしている、という理解で合っていますか」。自分の言葉で返すと、聞き違いや思い込みをその場で調整できます。
うなずいているだけでは、相手もこちらが分かったかどうかを確かめられません。「なるほど、勉強になりました」と言う前に、一つだけでも、分かったことを具体的に伝えてみる。それは相手を試すための要約ではなく、自分の理解を確かめてもらうための要約です。主語を自分に戻すと、会話の空気も変わります。
もし途中で反論したくなったら、いったん分けてみてください。今は、仕組みを理解する時間なのか。採用するかどうかを決める時間なのか。この二つを混ぜると、説明している人は、一文話すたびに自分の仕事を弁護しなければならなくなります。まず理解する。その後に、目的に照らして一緒に検討する。順序をつけるだけで、話せる内容は増えていきます。
教わった後の行動が、次の会話をつくります
私は、「教えてください」の価値は、その場の感じのよさだけでは決まらないと思っています。教えてもらったことを、こちらがどう扱ったか。相手はそこも見ています。時間を使って説明したのに、その後何も変わらない。同じことを、準備もなく何度も聞かれる。そんなことが続けば、次に教えようという気持ちは小さくなってしまうでしょう。
一度使ってから、分からなかったところを持ち帰る
教わった手順なら、可能な範囲で自分でも一度やってみる。考え方なら、次の会議の問いを一つ変えてみる。使うと、聞いているときには見えなかった疑問が出てきます。「昨日教えてもらった順番で試したら、ここまでは進みました。この場合だけ判断がつかなくなりました」。この尋ね方なら、前の説明を受け取っていることが伝わります。
操作を一度で覚えられないこともあるでしょう。忙しくて実践が後になることもあります。大切なのは、完璧に覚えることを自分に課すことより、相手の説明を使おうとすることです。自分用のメモを残す、次に試す時間を決める、できなかった箇所を具体的にする。そうした小さな手間に、教わったことへの敬意が表れます。
そして、役に立ったなら伝えたいですね。「あの見方を教えてもらったので、昨日の打ち合わせで確認する場所が分かりました」。こんな短い言葉でも、相手は、自分の説明がどこにつながったかを知ることができます。ほめるための大きな言葉を探すより、起きた変化をそのまま返すほうが、仕事の実感を共有できます。
さらに、別の会議でその工夫を紹介するなら、考えた人の貢献が分かるようにする。自分が教わったことを、いつの間にか自分の発案のように語らない。ここは小さなことに見えて、関係の土台に触れるところだと思います。人の知恵を借りるということは、その知恵を生んだ人も大切にすることなのです。
教わることと、判断を委ねることは分けて考えましょう
ここまで読んで、「社員に聞いてばかりで、経営者の役割が果たせるのか」と感じた方もいらっしゃるかもしれません。その心配はもっともだと思います。詳しい人の意見を聞くことと、その人に経営判断のすべてを背負わせることは、別の行動です。教わる姿勢を大切にするほど、この区別を明確にしたいのです。
専門の知恵を、会社の目的につなげる
例えば、新しい業務の仕組みを導入するかどうかを検討するとしましょう。担当者は、使いやすさや作業時間の変化を説明できます。しかし、今その費用をかけるのか、他の取り組みとどちらを先に進めるのか、導入中の負担を誰が支えるのか。判断には、担当業務の外側にある事情も関わります。そこをつなぐのは、経営者やリーダーの役割です。
私は「右手に経営理念、左手に決算書」という考え方を大切にしています。何を実現したいのかという願いと、それを続けていくための数字。その両方を見ながら決めていく。専門的な説明を理解するのは、その判断を確かなものにするためです。「詳しいあなたがよいと言ったから」と、後から責任を移すためではありません。
ですから、相談するときに役割を伝えておくとよいと思います。「現場で期待できる効果と、導入時に困りそうなことを教えてほしい。費用と実施時期は、他の案件も含めて私が判断します」。何について教えてほしいのか、どこからは自分が引き受けるのか。それが見えていると、相手も必要以上に答えを背負わずに意見を出せます。
採用しないときにも、教わったことを無駄にしない
詳しく説明を聞いた結果、すぐには進めないと決めることもあるでしょう。教わったからといって、必ず提案を採用しなければならないわけではありません。ただ、その結論だけを伝えると、相手には「話しても意味がなかった」と映るかもしれません。判断に使った条件を、伝えられる範囲で説明することが必要です。
「確認にかかる時間が減る点は理解できました。一方で、今月は教える人の時間を確保できません。まず小さい範囲で試せる方法があるか、来月の体制と合わせて考えたい」。例えばこう返せば、何を受け取り、どこがまだ決まらないのかが見えます。相手の説明を評価することと、今すぐ全体を動かせるかどうかを分けて話せるのです。
もちろん、再検討すると言ったなら、その約束を放置しないことも大切です。条件が変わらなければ、そのことを伝える。見送ると決めたなら、曖昧に期待を残さず説明する。教わる姿勢と、決めたことへの責任は、両方あってこそリーダーの信頼につながる。私は、そう考えています。
経営者も、教わる側に戻れる時間を持ちませんか
社内では、自分が話し始めると、皆が聞く側に回る。そんな立場に長くいると、本人にそのつもりがなくても、学ぶ機会が偏ることがあります。質問をしたつもりが、指示として受け取られる。感想を述べたつもりが、結論になる。だからこそ私は、普段の役割を少し離れて、人の話に耳を傾ける時間を持つことに意味があると思っています。
「経営者シン感覚プレセッション」で大切にしたいのも、そのような時間です。私が答えを持っていて、皆さんがそれを持ち帰るだけの会にはしたくありません。業種や立場が違えば、見えているものも違います。自分の会社では見過ごしていたことが、別の人の一言によって、急に輪郭を持つことがあります。
ただ、人のやり方をそのまま自社に当てはめればよいわけではありません。相手の話から、何が工夫の要点なのかを考える。そして、自分たちの目的や体制に照らして、試せる形に変える。私の経験についても同じです。水野が言ったから正しいと受け取るより、「自分の現場ではどうだろう」と問いながら使っていただきたいのです。
今回のプレセッションで私自身の「聞けなかった」という話をしたのも、できあがった先生として皆さんの前に立ちたいからではありません。私にも、気づくまでに時間のかかったことがあります。今も、つい以前の考え方に戻りそうになることがあります。その自分を置いたまま、一緒に考えることのできる場にしていきたいと思っています。
今週、一人に、一つだけ教わってみてください
ここまでお読みくださって、ありがとうございます。最後に、大きな課題を増やす代わりに、小さな実践を一つ提案させてください。今週、身近な一人に、その人の仕事について一つ教わってみませんか。新しい制度をつくる必要はありません。定例の打ち合わせや、普段のやりとりの中に、短い問いを置いてみるのです。
相手を選ぶときは、年齢より、こちらがまだ知らない仕事の工夫に目を向けてみてください。「その準備で、いつも気をつけていることは何ですか」「この順番にした理由を教えてもらえますか」。聞いた後は、自分の経験談を急いで足さず、理解したことを一度返す。そして、教わったことを一か所でも仕事に生かしてみるのです。
終わったら、ほんの一行で構いませんので、振り返りを残してください。今日知ったことは何か。聞く前に、どんなためらいがあったか。明日から何を変えるか。もし「こんな基本的なことを聞いてよいのか」と感じたなら、その気持ちも書いてみる。それは、自分が何を守ろうとしていたのかを知る手がかりになります。
一度尋ねただけで、職場の関係が大きく変わるとは限りません。相手も最初は、どう答えたらよいか戸惑うかもしれません。それでも、聞いて、使って、結果を返すことを重ねていけば、「この人には、自分の見ていることを話してよいのだ」という実感が少しずつ育っていくのではないでしょうか。
リーダーである自分が、一番詳しくなければいけない。その思いを少し緩めた先には、一緒に働く人の知恵に出会う余地があります。その知恵をつなぎ、会社の進む方向に生かしていく仕事があります。「教えてください」は、チームの力を知るために、リーダーから差し出せる言葉です。
皆さんは今、誰の顔が浮かんでいますか。その方に、何を教えてもらいたいですか。私もまた、自分の知らないことに出会いながら、皆さんと一緒に学び続けていきたいと思います。
